Sa puissance, qui s’étend sans fin sur nos vies, nous lance un défi : céder à son appel jusqu’à l’addiction, ou s’en déprendre. En pharmacopée, le terme désigne un principe actif dont l’usage raisonné présente de riches vertus curatives, mais dont l’abus devient toxique. Ainsi de l’opium.

Addictif, le pharmakon produit une dépendance qui limite la liberté d’action, porte atteinte aux relations sociales autant qu’à la santé. Cette assuétude se rapporte aussi bien à des conduites (comme le jeu compulsif, le surentraînement sportif, les conduites à risques, l’abus de jeux vidéo ou d’Internet) qu’à la dépendance à des produits (tels l’alcool, le tabac, les psychotropes). Elle interroge la liberté autant que la santé, de façon si prégnante que ce questionnement s’impose comme l’un des colorants du temps présent. Elle interroge sur les effet du Trop quand ses limites s’estompent.

Société fructueuse contre société frugale

Le premier facteur addictif tient certainement à la dépendance au marché. Au point que, selon l’expression de Zaki Laïdi, nous sommes entrés dans une « société de marché ». Après qu’il nous ait ouvert le monde dans les pas de Marco Polo, le marché a favorisé l’abandon du soutien public aux secteurs non concurrentiels. C’est la jurisprudence Vilvorde, selon laquelle « l’État ne peut pas tout ». La redéfinition de la frontière entre secteur marchand et non marchand s’est ainsi faite au profit du premier, avant d’étendre ses pratiques au domaine des biens communs (tel le droit à polluer monnayable).

Escortant notre dépendance au renouvellement continu des objets, le fric s’est imposé comme la mesure de tout et la possession matérielle en horizon de la vie. Société fructueuse contre société frugale. Parallèlement, comme le souligne Marc Lebiez, une religion du nouveau a accompagné le mouvement en renouvelant l’idée de transcendance.

Ici ou là, certains s’efforcent de freiner dans la pente, à l’image des rares sociétés qui acceptent de sortir de l’obsolescence programmée des produits (cf. Moulinex). Mais, ils demeurent immensément minoritaires face aux fashion victims de tous ordres.

Empifrement de substances

Puisque tout est possible, pourquoi se priver ? Le problème n’est pas tant celui de la légalisation du cannabis ou le développement éventuel des salles de shoot, même si ce sont là des perspectives de bon aloi. Il tient en ce que ces substances, de même que le tabac, l’alcool, les amphétamines ou les neuroleptiques sont à portée de main. Légalement ou non, il suffit de peu pour s’en saisir et apaiser la violence que la société fait à ses membres par la modification des états de conscience.

Perceptions, en effet, car peu importe que le niveau de la morbidité ait augmenté ou non - d’autant qu’il varie d’un pays à l’autre -. Ce qui compte c’est le trouble que la personne ressent quant à ses convictions ou à la vision de sa place dans le monde et dont elle cherche à apaiser la douleur.

Fatwa du travail

Même dans la soi-disante « Europe heureuse », le niveau de souffrance croît inexorablement. Au point que le travail, qui depuis au moins deux siècles s’est élevé au rang de Graal indispensable à la construction identitaire. En s’automatisant, puis en se raréfiant, en introduisant en même temps des modes de gouvernance destinées à impliquer les travailleurs, le travail a fini par subir la fatwa prophétique de son étymologie attachée au tripalium (instrument de torture).

Progressivement, le travail-remède est devenu un travail-poison instillé via une pression renforcée sur les femmes et les hommes, soumis aux injonctions conjuguées du temps et de la performance. Des injonctions à la fois puissantes et erratiques, souvent contradictoires et imposées sans souci des conditions de leur mise en œuvre (« tu vas te débrouiller, je te fais confiance »). Dans ce monde, d’ailleurs, on ne se vouvoie plus tant les hiérarchies se sont en apparence aplaties. On se tutoie, pour impliquer non plus l’acteur de la production mais engager la personne au plus profond d’elle-même. Désormais, participer au travail c’est être élu et, avec sa foi, porter la responsabilité définitivement addictive de celui qui a voué son âme.

Métaphysique des moeurs

Progrès, vitesse, performance, consommation mais également loisirs, sports, sexe, imposent un véritable tsunami d’impératifs catégoriques. Ils sont les nouveaux fondements d’une « métaphysique des mœurs » (E. Kant, 1785) qui commence par l’excitation du désir, se prolonge par l’acmé du plaisir et finit dans la souffrance du sens perdu. Ces pharmaka (pluriel de pharmakon) polarisent la violence identitaire engendrée par une société qui étire à l’extrême, depuis près d’un siècle, les tensions entre des besoins en croissance exponentielle et la frustration nécessaire à leur valorisation financière.

Comme le soutenait J. Derrida dans La pharmacie de Platon, une pareille double polarisation, tend inévitablement à l’éviction arbitraire d’un des membres de ce jeu. Il opposait alors Socrate et les sophistes, le premier étant parvenu à éjecter durablement les seconds de la cité philosophique. Aujourd’hui, à travers la montée de la violence liée aux contradictions de la société, il faut craindre l’explosion d’une dynamique sacrificielle, dans la ligne développée par René Girard (in, La violence et le sacré). Quel sera le bouc émissaire porteur de cet effort sacrificiel ? Nombreux sont à ce jour ceux qui se pressent au comptoir de la sélection, entre djihadistes haineux, patrons voyous, pauvres incapables de s’arracher à leur situation, politiques démythifiés, presse dévaluée, régimes intolérables ou encore Europe trop tolérante.

Plus que jamais la philosophie impose sa nécessité pour dire la vie, l’organiser et faire face au destin. C’est Ludwig Wittgenstein qui l’affirmait : « la philosophie est un combat contre l’ensorcellement de notre intelligence par le moyen de notre langage ».

Patrick LAMARQUE

Faut-il "oublier 2015" comme F. Brusati voulait "oublier Venise" ou bien vouloir - mais, vouloir vraiment - 2016? En vérité, nous n'avons pas le choix. Il nous faut vouloir 2016 avec ses grandeurs et ses risques, ses souffrances et ses joies. Et avec ses espoirs.

Pour la plupart d’entre nous, l’organisation circonscrit le monde dans lequel nous vivons et le moyen cardinal de l’agir. Contre elle, nous nous élevons souvent en désignant sa complexité excessive, ses pesanteurs et son immixtion compulsive dans le territoire de nos libertés, en la qualifiant de kafkaïenne. Il demeure qu’elle recèle quelques qualités et une réelle nécessité.

Du grec organon (l’instrument, l’outil), elle désigne une mise en forme animée par la logique, laquelle est caractéristique d’une syntaxe, c’est-à-dire un ensemble de symboles constitutifs

d’une sémantique. Un langage en somme, dont les humains ont longtemps considéré qu’il était le réel. Toutefois, depuis l’école de Palo Alto et Paul Watzlawick^[1], nous savons que inventons ce réel à travers une construction auto-référencée, aussi peu assurée que les ombres de la caverne platonicienne, mais qui autorise l’action performative.

Avec le temps, plusieurs types de structures, majoritairement verticales, ont imposé leurs logiques successives : hiérarchiques, fonctionnelles, divisionnelles. Puis est venu le temps du matriciel quand il a fallu utiliser avec efficience des ressources humaines rares tout en valorisant le business et ses fameux « livrables ».

Structures matricielles 

Une structure matricielle^[2] vise à synthétiser hiérarchie et fonctionnalité, pour les optimiser. Ce modèle est apparu sous l’impulsion d’entreprises en quête d’une organisation favorisant un meilleur emploi des ressources et une productivité accrue. Au moment de la conquête de l’espace, la NASA a notamment été refondue sur un modèle matriciel pour gagner en efficacité. Flexible et adaptable, l’organisation matricielle est aujourd’hui, une structure très répandue, privilégiée par les grandes entreprises internationales.

Elle demeure toutefois une forme d’organisation complexe qui ajoute à la chaîne de commandement verticale, une autorité horizontale.

Particulièrement adaptée à la logique projet, il n’en demeure pas moins qu’elle redouble la hiérarchie ce qui induit sa principale faiblesse. Diluée, l’autorité y est moins intelligible, surtout quand il n’existe pas de consensus sur les grandes orientations. Le modèle matriciel produit ainsi injonctions contradictoires, perte de sens et conflits de loyauté que les salariés doivent subir.

Pour remédier à cette difficulté, la direction est tentée de se raidir en renforçant les contrôles tout au long de la chaîne d’autorité et la pression subie aux différents niveaux de l’organisation.

Complexité

La mise en place d'organisations matricielles répondait à l’objectif de casser les silos rigides et les baronnies, territoriales ou techniques. Car, la valeur aujourd’hui se crée dans la qualité de la transmission d'information et la capacité à travailler ensemble.

Mais la bonne idée vire souvent à l’usine à gaz. Chacun voit la complexité de sa vie quotidienne s’accroître proportionnellement au nombre de ses chefs. La charge de travail augmente, également, en fonction du nombre de supérieurs dont chacun éprouve le besoin vital d’émettre des directives particulières.

Autrement dit, si les attitudes n'ont pas évolué, s'installe un jeu de pressions directes et indirectes entre acteurs dont le collaborateur devient le réceptacle impuissant. Y prospèrent également les manoeuvres manipulatoires. Les collaborateurs, également, qui reçoivent des messages contradictoires et se prennent à gérer, voire entretenir, les rapports de forces entre leurs chefs. Si les pratiques collaboratives n’y sont pas puissantes, les organisations matricielles amplifient donc les défauts de toutes les autres. Le temps passé aux interfaces est plus celui de la confrontation que celui de la collaboration. De ce fait, il n'y a rien de pire que de faire évoluer les organisations sans faire évoluer les hommes qui les habitent.

Organisations agiles

Depuis 2001, les mots "agile" et "agilité" ont pris, à la faveur de la crise économique, un sens tout particulier dans le monde des organisations^[3]. Cette année-là, dix-sept experts du développement d’applications informatiques rédigent un manifeste, l’Agile manifesto, destiné à dépasser les modes traditionnels de développement, périmés selon eux. Leur profession de foi repose alors sur le terme "agile".

Le Manifeste Agile qu’ils rédigent s’appuie sur 4 valeurs, dont découlent 12 principes. Les quatre valeurs retenues sont présentées chacune en opposition avec la pratique qu’elle doit dépasser :

> les individus et leurs actions plus que les processus et les outils

> du logiciel qui fonctionne plus qu’une documentation exhaustive

> la collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle

> l’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.

Ses 12 principes se formulent ainsi :

> Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.  

> Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus agiles exploitent le changement pour apporter un avantage compétitif.

> Optez pour des démarches opérationnelles avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.  

> Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.  

> Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.

> La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de projet et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.

> Un projet opérationnel est la principale mesure de l’avancement.  

> Les processus agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.  

> Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforce l’agilité.

>  La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.  

>  Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto-organisées.

> À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.

Une organisation agile, fondée sur ces valeurs et principes, devrait être capable de prendre des risques pour conquérir de nouveaux marchés. Avec un numérique omniprésent, le partage d’information devrait permettre de capitaliser les talents au service de la réussite de l’entreprise. En plaçant l’expérience client et sa satisfaction au cœur de son ADN et en s’adressant à ses propres employés pour en faire ses ambassadeurs, elle devrait en même temps devenir « socialement vertueuse ».

Souplesse et entreprise contemporaine

Pour autant le nouvel Eden professionnel est-il apparu ? L’expérience du coaching dans des entreprises  ayant adopté ce modèle, montre qu’il convient bien à des jeunes diplômés dotés d’une certaine ambition. Moins, à des personnes plus inscrites dans la rigueur d’une pratique régulière (services comptables, juridiques, notamment) et ressentant un certain besoin de sécurité. Finalement, l’individu s’adapte plus ou moins bien à son contexte selon son degré de souplesse. Parfois dans la souffrance (risques psychosociaux), d’autre fois, plus aisément.

Ce qui fait surtout la différence, c’est la qualité de l’environnement humain : hiérarchie, collègues, collaborateurs. C’est là, sans doute, dans l’attention portée aux personnes, que devraient se situer aujourd’hui les plus grands efforts des entreprises pour concilier efficacité sociale et économique. Les spécialistes de l’accompagnement professionnel peuvent légitimement voir là un élargissement de l’espace de leur intervention.

Malheureusement, quand la culture ambiante prévalant, quel que soit le type d’organisation retenu, est surtout faite de tableaux de pilotage chiffrés, de KPI (key performance indicator)  et où tout ce qui ne se réduit pas à une abaque n’a aucune existence. Toutefois, il existe des dirigeants et des responsables qui, à la faveur d’événements ou d’analyses personnels, mesurent la profondeur du fossé entre vision exprimée et réalité vécue. Ve sont eux qu’il faudrait le plus épauler, car ils sont les meilleurs leviers d’un changement (positif) durable.