Le diagnostic partagé de la QVT

La qualité de vie au travail est une affaire trop essentielle pour être abandonnée au jeu des rapports de forces. Pour une raison simple : la santé des salariés ne peut pas se trouver prise au piège de finalités sociales divergentes entre la performance économique à tout prix et l’intérêt électoral des instances représentatives

Le partage du diagnostic suit un processus rigoureux

De notre point de vue, par-delà l’obligation juridique de l’article 4121-1 du code du travail, la QVT doit mobiliser l’ensemble des acteurs au service de la santé mentale et physique des salariés. Car chacun, à la condition d’être écoutés avec confiance, peut apporter ici une contribution utile : IRP, CHSCT, médecine du travail, direction et DRH pour prendre les dispositions collectives et individuelles aptes à résoudre les difficultés émergentes.

Pour y parvenir, il importe de partager les mots et les concepts en regardant l’organisation (publique ou privée) non comme une ossature rigide, mais comme un système capable de s’ajuster de lui-même. Il faut seulement que lui soit donnée une impulsion pertinente à travers un choix limité d’action, tant il est vrai qu’on ne peut pas tout entreprendre simultanément. Ceci posé, il devient alors possible de rechercher la méthodologie (quantitative et/ou qualitative) la mieux adaptée à l’organisation, sa structure, sa taille, les problématiques au travail.

Quel est alors le lieu le mieux adapté pour nourrir ce dialogue ? Ce peut être le CHSCT (ou l’instance qui en fait office, dans les petites entreprises), si celui-ci est suffisamment mature pour distinguer les légitimes revendications d’une action partagée. Mieux, ce peut être une instance de pilotage regroupant des représentants de la direction, du CHSCT, de la médecine du travail. L’essentiel ici est d’élaborer et d’assurer le suivi d’un plan d’action concret, amendable au fil du temps en fonction des évaluations réalisées et sanctuarisé au regard des tensions traversant inévitablement la question du travail.

Parce qu’elle fait partie de l’écosystème de l’entreprise, il importe enfin que la DIRRECTE soit tenue informée de ces orientations afin qu’elle dispose d’une vision actualisée et objectivée du dialogue social au service de la protection des salariés dans l’entreprise.

Un dispositif nouveau, inscrit dans la gestion du social

Le diagnostic partagé innove par rapport à d’autres outils sociaux à la disposition de l’entreprise. Il diffère par exemple des baromètres de climat social qui constituent des outils mobilisables à intervalles trop longs pour suivre les pulsations du vécu professionnel. Surtout, ils interrogent les salariés sur la base de questions le plus souvent fermées qui ne permettent donc pas de saisir les signaux faibles de ce qui se passe en profondeur dans les collectifs de travail comme dans l’esprit des salariés.

Il en va de même pour tous les questionnaires administrés, par exemple, dans le cadre de processus qualité, dont il n’est pas question de nier l’intérêt au regard de l’amélioration continue des services et de la production, mais qui s’attachent à cerner des démarches déjà cadrées sans, le plus souvent, s’interroger sur les contraintes pesant sur les collaborateurs.

Reste qu’il y a beaucoup à apprendre de la démarche qualité comme de la démarche projet. Notamment au regard de leur rigueur dans le suivi des actions, du souci qu’elles manifestent d’en responsabiliser les pilotes et des outils pragmatiques d’évaluation qu’elles élaborent.

Quant aux accords de méthode avec les organisations syndicales, il peut advenir que le diagnostic partagé de la qualité de vie au travail en représente l’un des résultats concrets. Cependant, une fois déterminés les objectifs, la méthodologie de diagnostic et le plan d’action QVT, ils peuvent difficilement en assurer le pilotage dans le cadre des contraintes de l’entreprise et de ses évolutions.

Le diagnostic partagé, un levier du dialogue social

Même s’il est parfois difficile à activer après une période de glaciation sociale, une fois engagé on observe généralement un développement de la confiance entre représentants du personnel et direction. Ainsi, le diagnostic partagé représente un puissant accélérateur de dialogue social, par effet systémique. Car, une fois que les uns et les autres ont commencé à se faire confiance, ils mesurent l’efficience d’un progrès pas à pas, comparé aux évolutions par à-coups obtenues sous les injonctions des rapports de forces.

Mieux, les acteurs sociaux (et avec eux le personnel) y apprennent les vertus d’outils de suivi partagés qui rendent intelligibles les orientations et compréhensibles le fait que les résultats s’engrangent après un processus évolutif duquel chacun ressort victorieux, plutôt qu’amère d’avoir multiplié les concessions.

Enfin, il renvoie aux salariés la double image positive de la prise en compte de leurs difficultés et de se voir considérés comme des citoyens de l’entreprise au lieu d’en être de simples sujets.

C’est pourquoi, sans regarder la démarche de diagnostic QVT partagé comme une panacée (il reste nombre d’espace aux tensions et rapports de force), celle-ci se présente comme un des meilleurs outils disponibles aujourd’hui pour corriger les effets négatifs du travail contemporain et développer le consensus dans les organisations.