Se préparer à la conduite du changement

09.07.2013

Nombre d'entreprises sont confrontes à des réorganisations internes. Le climat social en est directement affecté et, plus que jamais, la capacité à conduire les changements d'organisation constitue un enjeu managérial majeur. La différence se fait sur la façon dont ce changement est vécu, dès la mise en route de la démarche de changement.

Le changement doit être naturel

Dans un rapport du 19 avril 2011 dressant un bilan des accords conclus sur la prévention du stress et les risques psychosociaux dans les entreprises de plus de 1000 salariés, la Direction Générale du Travail a relevé une implication relative des dirigeants sur ce thème. Voilà donc des dirigeants de plus en plus engagés sur les plans médiatique et juridique qui continuent de manifester une réticence à s'aventurer au-delà de mesures cosmétiques ou individualisantes. Or, nous le savons parfaitement, plus les dirigeants s'impliquent dans l'accompagnement du changement, plus les collaborateurs ont le sentiment que leurs contraintes sont prises en compte et qu'ils sont reconnus. Plus les collaborateurs seront impliqués dans la définition même des changements et dans leurs modalités de mise en œuvre, moins l'entreprise doit gérer des effets délétères en aval.

Même la question du coût et des bénéfices d'une bonne conduite du changement est déjà réglée, car les outils d'objectivation ne manquent pas. Par exemple, une étude de l'Agence européenne pour la sécurité et la santé (EU-OSHA) publiée en 2010, estime qu'un euro investi dans l'aide à la prévention des RPS peut rapporter de 1,01 euros à 4,81 euros.

 Certes, le courage des dirigeants est nécessaire et essentiel. Non seulement pour s'impliquer dans la conduite du changement, mais aussi pour intégrer leurs collaborateurs dans la définition des mesures. Car, il est dangereux que les dirigeants ou actionnaires décident seuls de ce qui doit changer : plus une décision de changement est prise collectivement, plus l'accompagnement de sa mise en œuvre sera aisé. Or, trop souvent, on en régule tant bien que mal les effets humains négatifs de mesures prises en amont en les ignorant totalement. Pourtant, en mettant en place des groupes de travail paritaires visant à co-construire un maximum de décisions on suscite une proximité émotionnelle qui favorise l'installation d'une relation de confiance. D'autre part, comme on travail ensemble sur des problématiques professionnelles, une proximité de métier s'observe qui semble représenter une condition essentielle du sentiment de reconnaissance vécu par les collaborateurs. Sans cette proximité, toute demande de changement, même douée d'un sens intellectuellement compréhensible, risque d'apparaître aux collaborateurs déconnectée des problématiques de terrain qu'ils rencontrent.

Conduire le changement, c'est se changer soi-même

Et ne cédons pas à la tentation si forte de museler les contradictions, comme si un désaccord non exprimé serait moins dangereux qu'un désaccord exprimé. Cette attitude repose souvent autant sur une crainte d'une contagion que sur le malaise du manager. Or, exprimer un désaccord et l'exprimer de manière constructive peut se susciter. Cette attention particulière aux désaccords et à leur traitement pourrait favoriser la compréhension par tous de la nécessité des arbitrages.

Tout dirigeant voulant transformer l'entreprise devrait donc d'abord s'attacher à se changer lui-même alors que, le plus souvent, eux-mêmes sont perçus comme agissant toujours à l'identique. Car, en période de changement «qui parle» est aussi important que le message exprimé. Les propos des dirigeants prennent une résonance particulière pour les collaborateurs, dans laquelle rien n'est pire qu'un silence, propice à toutes les interprétations. Il vaut d'ailleurs mieux communiquer sur de l'incertitude que ne pas communiquer du tout. Sans compter que le management intermédiaire ne peut expliquer que s'il a lui-même compris, convaincre que s'il est lui-même convaincu. Il doit donc avoir lui-même reçu des messages clairs et eu le temps de se les approprier. Plus que décrire ce qui doit changer et comment, le pourquoi des changements doit faire l'objet d'une communication appuyée. Accompagner les managers, c'est d'abord les associer le plus en amont possible au processus de prise de décision, sur la nature même des changements à mettre en place et non pas seulement sur leur mise en œuvre opérationnelle.

En période de changement, en effet, l'une des choses les plus difficiles à gérer est souvent le fameux "pendant les travaux, la vente continue". Dans ces périodes d'intense charge de travail, rien n'invite à la prise de recul, à l'anticipation ou à l'observation. L'accent est plutôt mis sur la vitesse de réaction aux événements ou la capacité à absorber une surcharge de travail. Les dirigeants et plus généralement les managers gagneraient à intégrer des temps de prise de recul, à base d'échanges avec les salariés et de réflexion pour capter les "signaux faibles" annonciateurs de ce qui est en train de prendre forme. D'autant, comme on le soulignait ici, les crises interviennent la plupart du temps là on on ne les attendaient pas, dans des espaces demeurés sans surveillance.